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Business Minds

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Resumen Ejecutivo

Conversaciones con los principales gurús del management

 Introducción

Estamos en la época de los gurús. Hay gurús religiosos, mentores espirituales, gurús de la motivación, campeones de la autoayuda, gurús financieros… La lista aumenta cada día, a medida que un nuevo gurú ocupa el centro del escenario y pone en circulación puntos de vista dignos de atención. Los gurús son un fenómeno de nuestro tiempo, buhoneros de esperanzas en una era de miedo, duda y ansiedad.

El mundo empresarial no constituye una excepción. Los gurús del management (o, si se prefiere, líderes del pensamiento) son los generosamente pagados juglares del mundo empresarial: viajan por todo el mundo para realizar sesiones curativas corporativas y su influencia va desde las salas de consejos de administración hasta la última línea de la empresa e incluso más allá. A los gurús del management cada vez les tienen más en cuenta las personas que toman las decisiones.

En un mundo empresarial en el que la sobrecarga de información constituye ya un problema, elegir es un intento desesperado de leer y asimilarlo todo, o de ignorarlo todo. La mayor parte de los directivos se encuentran atrapados en medio de estas dos opciones y leen lo que pueden, cuando pueden y tratan de quedarse con lo más granado del resto. Business Minds pretende ayudarnos en esa tarea. Los autores de este libro han seleccionado a los 40 mejores pensadores empresariales y los han sometido a una batería de preguntas que intentan profundizar en lo que hay detrás de sus teorías. En este resumen nos centramos en cinco de esos gurús: Warren Bennis, Al Ries, Philip Kotler, Peter Drucker y Charles Handy.

Warren Bennis

La revista Forbes se refería a Warren Bennis, nacido en 1925, como el “decano de los gurús sobre liderazgo”. De hecho, aunque son muchos los autores y oradores que han escrito libros o efectuado presentaciones apasionantes sobre la forma de convertirse en líder, Bennis ha escrito y hablado más sobre liderazgo, ha asesorado a más líderes corporativos y del Gobierno —incluidos cuatro presidentes de Estados Unidos— y ha desempeñado más papeles de liderazgo que ningún otro.

Bennis es autor de 26 libros que se han publicado en más de 20 idiomas. Su clásico Leaders fue catalogado por el Financial Times como uno de los mejores 50 libros sobre temas empresariales de todos los tiempos.

¿Es cierto que el héroe tipo John Wayne es cosa del pasado?

Sí, el llanero solitario ha muerto. En lugar del solucionador de problemas individual tenemos un nuevo modelo para el logro creativo. Personas como Steve Jobs o Walt Disney encabezaron grupos y basaron su propia grandeza en ellos. El nuevo líder es un soñador pragmático, una persona con una visión original, pero alcanzable. Irónicamente, el líder únicamente puede realizar su propio sueño si los demás son libres para hacer un trabajo excepcional. Generalmente, el líder es quien recluta a los demás haciendo la visión tan palpable y seductora, que la vean ellos también y la adopten con entusiasmo.

Inevitablemente, el líder tiene que inventarse un estilo de liderazgo que se acomode al grupo. Los modelos estándares, especialmente los de mando y control, no funcionan, sencillamente. Los jefes de grupos tienen que actuar decididamente, pero nunca de forma arbitraria. Han de tomar decisiones sin que los otros participantes puedan percibir que se limita su autonomía. El acto creativo del líder consiste en diseñar y mantener una atmósfera en la que los demás puedan tener oportunidades de triunfar.

¿Pero eso no es algo irreal?

¿Qué garantizará que los líderes futuros sean eficaces?

Las organizaciones posburocráticas requieren un nuevo tipo de alianza entre los líderes y el liderado. Las organizaciones actuales están evolucionando hacia federaciones, redes, racimos de empresas, equipos transfuncionales, sistemas temporales, grupos de tareas específicos, entramados, módulos, matrices, a casi todo menos a pirámides con su obsoleto liderazgo de arriba abajo. El nuevo líder incentivará la disensión saludable y los valores de aquellos seguidores con el suficiente coraje para decir no.

Esto no significa el fin del liderazgo, sino más bien la necesidad de una forma nueva, mucho más sutil e indirecta de este, si se quiere que los líderes sean eficaces. La nueva realidad es que el capital intelectual —el poder mental, el saber hacer y la imaginación humana— han sustituido al capital como factor de éxito crítico; y los líderes tendrán que aprender todo un nuevo conjunto de habilidades que no se entienden ni se enseñan en las escuelas de negocios y que raramente se practican por todas esas razones. El éxito del nuevo liderazgo vendrá determinado por cuatro competencias.

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